Una guìa para hacer Planificaciòn Estratègica por Jorge Allende

• Partiendo del modelo formulado por George Steiner (1985) en su libro “Planificación Estratègica: Lo que Todo Director Debe Saber” comenzaremos por decir que una definición completa de la PLE abarca 4 aspectos principales:
• a) Trata con el futuro de las decisiones actuales. Observa la cadena de consecuencias, de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará la dirección estratégica de la organización. Analiza las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y al escoger una alternativa, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
• La Esencia de la PLE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. Es diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) La PLE es un PROCESO que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. c) Es sistemática ya que es organizada y conducida en base a una realidad entendida. d) La PLE es una actitud, una forma de vida que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
• Es un proceso mental, un ejercicio intelectual más que una serie de procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.
• La PLE une tres tipos de planes fundamentales: i) planes estratégicos, ii) programas a mediano plazo- presupuestos a corto plazo y iii) planes operativos.
• COMPONENTES: I.FILOSOFÍA: VISIÓN DE FUTURO -------------------} VALORES O PRINCIPIOS II. MISIÓN: Què perseguimos? III.- ANÁLISIS SITUACIONAL, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, FODA O DOFA IV.- ESCENARIOS DE FUTURO V.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS VI.- MANEJO DE ESTRATEGIAS VII.- PLAN ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURA VIII.- SISTEMA DE MONITOREO, EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA IX.- CONSOLIDACIÓN, REAJUSTES O INNOVACIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES INSTITUCIONALES X. PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES OPERATIVOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO
• La Planeación Estratégica (en adelante, PLE) está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección de cualquier organización. No se le puede separar ni difiere del proceso directivo tanto en lo estratégico como en lo operativo. La PLE tiene qué ver con la organización, dirección, motivación y el control en toda organización social.
• Existen dos tipos de dirección: • El que se realiza en los niveles más altos de una organización, que se llama Dirección Estratégica • y la que se realiza en los demás niveles, que se llama Dirección Operacional. La PLE es el apoyo determinante para la Dirección Estratégica ya que ésta juega el papel de guía, dirección y límites para lo operacional de toda la organización. Los deberes de toda Dirección Estratégica comprenden:  la creación e implantación de la estrategia;  pensar en la Misión de la organización;  establecer objetivos,  el desarrollo de las estrategias y  los planes y la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Esto es en realidad, el Proceso de Planeación Estratégica.
• Una buena dirección estratégica incluye catorce procesos directivos básicos: 1) Establecimiento de objetivos de naturaleza permanente que no tienen límite de tiempo. 2) Estrategia de la planeación. Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con éxito. 3) Establecer metas a lograr dentro de un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos. 4) Desarrollar la filosofía de la organización. El "cómo se hacen las cosas" en cuanto a creencias, principios, valores, actitudes y lineamientos de la organización. 5) Establecer las políticas. Lo que guía el desempeño de todas las actividades principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la organización. 6) Planear la estructura de la organización. 7) Ver todo lo relacionado con los recursos humanos para impulsar todo lo anterior. 8) Establecer los procedimientos para las actividades importantes y rutinarias. 9) Dotar a la organización de la infraestructura física para impulsar su trabajo. 10) Contar con los recursos financieros y materiales necesarios. 11) Establecer normas de desempeño que permitan conseguir con éxito los objetivos de la organización. 12) Establecer los planes directivos estratégicos y los planes operacionales. 13) Motivar a las personas participantes en la organización. 14) Proporcionar información adecuada a los participantes en una organización para su buen desempeño general. Se acostumbra usar los nombres de: planeación corporativa, planeación directiva, planeación general, planeación a largo plazo, planeación formal, planeación integrada y planeación estratégica formal como definiciones que se refieren a la PLE.
• Beneficios de la Planeación Estratégica 1.- Es esencial para cumplir con las responsabilidades de una dirección correcta de toda organización. 2.- Formula y contesta importantes preguntas para toda organización como base para tomar las decisiones correctas. 3.- Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en la organización social en cuanto que: a) Simula el futuro. Si éste no resulta correcto o deseado, se vuelve a elaborar, con lo que permite a los que dirigen la organización, ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas y por eso produce ideas que no surgirían de otra manera. Proporciona un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre sí en una organización, permitiendo a la dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales. Considera a la organización como un sistema compuesto de diferentes subsistemas o partes y se aprende a tomar en cuenta todo el conjunto. b) Exige el establecimiento de objetivos, los cuales podrán ser logrados mejor si los integrantes de la organización toman parte en el proceso de fijar dichos objetivos. c) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. d) Proporciona una guía para dirigir todos los aspectos de una organización para tomar decisiones afines con las metas y estrategias. e) Es la base para otras funciones de la dirección. No quiere decir que siempre la PLE vaya en primer lugar o sea el aspecto dominante de una organización. Lo principal de toda organización es su acción, sus actividades y trabajo hacia afuera de ella. f) Se vuelve una red de comunicación muy útil entre todos los niveles de una organización. g) Es un proceso de capacitación de quienes participan en ella. h) Da mayor sentido de participación a los integrantes de una organización.
• Organización Del Proceso De Planeación Estratégica: Los Principales Propósitos 1.- Cambio de dirección que lleve la organización. 2.- Acelerar, fortalecer y desarrollar el trabajo de una organización. 3.- Señalar asuntos estratégicos para ser tomados en cuenta por la dirección. 4.- Concentrar los recursos humanos y materiales en los asuntos más importantes. 5.- Desarrollar una mejor información para que los dirigentes tomen mejores decisiones. 6.- Desarrollar un sistema de referencia para presupuestos y planes operativos de corto plazo. 7.- Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de cada organización según sus potencialidades y debilidades. 8.- Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 9.- Desarrollar una mejor comunicación interna entre los integrantes de una organización. 10.- Capacitar a los participantes en el proceso de la planeación. 11.- Proporcionar indicadores que fijen en dónde estará situada en el futuro dicha organización y cómo llegar hasta allí. 12.- Establecer objetivos más reales y exigentes pero dentro de lo posible. 13.- Revisar y examinar actividades actuales y hacer ajustes y modificaciones adecuadas en vista de los cambios del contexto donde actúa la organización y de sus metas y estrategias. 14.- Proporcionar conciencia a los integrantes y dirigentes de una organización, del contexto externo cambiante para adaptarse mejor, con seguridad y habilidad.
• El Clima O Ambiente Necesario 1.- Los Dirigentes y los integrantes de una organización deben tener un amplio criterio en cuanto a las alternativas disponibles para ella: receptividad a nuevas ideas. 2.- Que exista un nivel aceptable de respeto y confianza mutuo entre los participantes en la Planeación Estratégica. 3.- Estar dispuestos, especialmente los dirigentes, a aceptar y analizar hechos desagradables de la marcha de la organización. 4.- Estar dispuestos a evaluar sincera y objetivamente las debilidades y potencial de la organización; a aceptar las evaluaciones críticas de sus criterios en el proceso de la toma de decisiones. 5.- Todos los participantes deben ver más allá de sus áreas de trabajo y el interés general de la organización. 6.- Si es primera vez, introducir la PLE luego de informar y explicar a todos los participantes en qué consiste ésta. Si ya se ha utilizado en otras ocasiones, no cambiar el sistema radicalmente sin una situación amplia y completa. 7.- Diseñar el sistema de PLE con base en las características de la organización, con flexibilidad, participación apropiada y buscando los propósitos correctos. 8.- Que los posibles prejuicios contra la PLE estén bien controlados o no existan. 9.- Que se fomente la creatividad, imaginación e innovación, rechazando la rutina y la mediocridad.
• Peligros A Evitarse En La Planeación Estratégica. 1.- Que la dirección de la organización suponga que puede delegar toda la función de la PLE a un planeador profesional. 2.- Rechazar la planeación porque se ha tenido éxito sin ella. 3.- Rechazar la PLE porque el sistema fracasó en el pasado en detectar un problema crítico y/o no resultó en decisiones importantes que satisficieran a la dirección. 4.- Suponer que lo que se sabe actualmente acerca de la PLE es insuficiente para guiar a una planeación fructífera y completa. 5.- Suponer que una organización no puede desarrollar una PLE efectiva a largo plazo de cuerdo con sus recursos y necesidades. 6.- Suponer que al introducir la PLE en una organización surgirán resultados milagrosos de un día para otro. 7.- Pensar que una PLE exitosa puede adaptarse a otra organización con el mismo éxito sin hacerle cambio alguno. 8.- Suponer que una PLE puede introducirse en una organización sin re-evaluar cuidadosamente las prácticas directivas y procesos de toma de decisión actuales. 9.- Ignorar el tipo y tamaño de estructura de la organización donde se va a aplicar la PLE. 10.- Fracasar en comprender claramente el procedimiento de la PLE antes de iniciarla. 11.- Fracasar en crear un clima adecuado y sin resistencias mayores a la PLE dentro de la organización. 12.- No lograr que el equipo o asesor de planeación tenga las cualidades necesarias de liderazgo, experiencia técnica y personalidad para cumplir con ella y no situarlo en un correcto nivel directivo para conducirla. 13) Olvidar que la PLE es un proceso político, social, organizacional y racional. 14) Suponer que la PLE está separada del proceso integral de dirección de una organización. 15) No lograr que los altos directivos entiendan bien la naturaleza de la PLE y los beneficios que produce. 16) Ignorar que la PLE es y debe ser un proceso de aprendizaje de todos sus participantes. 17) Suponer que la PLE es fácil y/o que es difícil. 18) Suponer que la PLE puede sacar a una organización de inmediato de su crisis actual. 19) Fracasar en ver que la PLE es un sistema de dirección integral de una organización. 20) No dedicarle tiempo suficiente a la PLE, haciéndola perder su importancia entre los demás niveles de la organización. 21) Dedicarle más tiempo a los problemas de largo plazo y olvidar los de corto plazo. 22) Una centralización exagerada de la PLE que haga que los demás niveles inferiores sientan poca responsabilidad con la misma. 23) No saber desarrollar metas para la organización que son base para formular planes a largo plazo. 24) Darle el mismo énfasis a las estrategias que las tácticas y en general a todos los elementos de la PLE. 25) Hacerla de una manera muy formal y rígida, que no permita flexibilidad, sencillez y creatividad. 26) No diseñar planes realistas debido a un optimismo y/o precaución, temor o conservadurismo exagerados. 27) Basarse más en números y métodos cuantitativos y no darle su debido lugar a la intuición y juicios de valor. 28) No lograr desarrollar capacidades de planeación en los distintos niveles operativos de la organización. 29) No dar la debida información y guías suficientes a todos los involucrados. 30) Intentar abarcar demasiadas actividades en un tiempo demasiado breve. Peligros al Utilizar la Planeación Estratégica: 1) No revisar adecuadamente por parte de la dirección los planes elaborados para los niveles inferiores conjuntamente con éstos. 2) Olvidar que el propósito fundamental de realizar la PLE es tomar mejores decisiones actuales. 3) Suponer que una vez diseñada la PLE hay qué seguirla rigurosamente hasta que se cambie en el siguiente período en que se realice. 4) Que la dirección constantemente tome decisiones intuitivas que contradigan los elementos principales de la PLE. 5) Suponer que debe priorizarse y darse la máxima importancia sólo al corto plazo ya que la PLE debe resultar en decisiones actuales. 6) No lograr que se utilicen los planes como normas para medir el desempeño directivo y de los demás niveles de la organización. 7) No utilizar adecuadamente el principio de que la PLE es un proceso integral de dirección de una organización.
• Características de la Planificación estrategica: ACTIVA: construye el futuro, en base a objetivos que deseamos que se realicen, decidiendo las formas y caminos para lograrlos y actuando en base a ellos para hacerlos realidad. CREATIVA: para la configuración de esos futuros deseados, no se toma como un elemento único ni determinante el análisis de la realidad presente, sino además la imaginación, percepción, sensibilidad, inquietud, audacia y anticonformismo. PROSPECTIVA: permite reflexionar sobre el presente, a partir del futuro deseado, para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella. PARTICIPATIVA: incorpora a todos los niveles de una organización o institución en la construcción de la visión futura deseada. ADAPTABLE: puede aplicarse en cualquier nivel, área, unidad o departamento de una organización o institución pública o privada, así como en cualquier ámbito o contexto. SISTEMÁTICA: está organizada y conducida con base en un conjunto de procedimientos relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función. FLEXIBLE: se pueden ir modificando las acciones planteadas, si así lo exigen las circunstancias, lo que proporciona oportunidades para corregir errores. PREVISORA: identifica sistemáticamente las oportunidades y peligros que se puedan presentar en el futuro deseado. brinda bases para hacer frente a los cambios futuros. ORIENTADORA: dirige la toma de decisiones diarias, aún en situaciones difíciles, para definir pasos, etapas y rumbos. ¿Còmo se estructura un Plan Estrategico? VISIÓN: se elabora una para toda la institución. MISIÓN: se elabora una general y se pueden definir otras más específicas por grandes áreas de trabajo, programas, proyectos, etc. VALORES Y PRINCIPIOS: se elaboran cuantos sean necesarios, pero de preferencia no más de 10 ó 12, para su realización o cumplimiento OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: se elaboran unos 4 ó 6 como máximo (según el período de tiempo que dure la planeación, el tamaño, trabajo y complejidad de la organización o institución). ESTRATEGIAS: se elaboran por lo menos 5 para cada objetivo estratégico. POLITICAS, LINEAS DE ACCION, ACCIONES O TÁCTICAS: se elaboran las necesarias para el cumplimiento de cada estrategia y los objetivos estratégicos cuidando que no sean demasiadas para concentrarse en lo principal y sus resultados para cada año o para el corto, mediano y largo plazo. PROGRAMAS: se elaboran según los objetivos estratégicos, tamaño, complejidad e importancia de cada uno de ellos o de las estrategias respectivas.. PROYECTOS: se formulan los necesarios para el cumplimiento de cada programa. ¿Còmo se define una visiòn? La visión de futuro son los sueños, anhelos y esperanzas que queremos ser en el futuro. Debe ser retadora, motivante pero también debe ser realista, alcanzable.
• Preguntas claves para definirla: - qué tipo de organización o institución queremos ser en el futuro? hacia dónde debe caminar la institución ? cómo queremos ser vistos en el futuro ? - qué queremos ofrecer a nuestros destinatarios o beneficiarios ? - qué es lo que demandan o piden nuestros destinatarios o beneficiarios con respecto al quehacer de la organización o institución? - en qué lugares realizaremos nuestro trabajo? - para qué nos proponemos la visión de futuro? Quién la define? el responsable de definir la visión es siempre el nivel de autoridad más alto de la organización o institución. sin embargo, debe ser compartida con y por todos los integrantes de la organización o institución. LA MISIÓN Es la razón de ser de la institución. Es la declaración duradera que la organización hace y la distingue de otras organizaciones similares. Debe ser motivadora para todos sus integrantes. En forma clara, breve y sencilla describe la razón de ser de una organización dentro de su contexto o campo de acción y en la sociedad en general. Sirve para: Orientar las decisiones de todos los niveles de la organización. - es la base para definir estrategias, líneas de acción, políticas, objetivos y metas de la organización. Proporciona guías generales para la planeación estratégica y puede cambiar el trabajo de corto o mediano plazo de alguna área, nivel o de la organización en general. - determina el área o campos de acción donde opera una organización. - establece la forma en que serán distribuidos los recursos humanos, materiales y económicos de la organización. determina el tamaño de la institución.
• Elementos para definir o formular la misión: 1.- explicación de la naturaleza de la organización. 2.- cuál es el quehacer fundamental de la organización siempre en función de la visión de futuro que se haya definido. 3.- los productos o servicios que realiza. 4.- indicación de los beneficiarios o destinatarios. 5.- la repercusión, impacto o beneficio social que se genera. 6.- el lugar o lugares dónde realiza el trabajo. Nota: la visión y la misión no deben incluir los métodos, formas o procedimientos en que se va a realizar o se realiza el trabajo ya que eso se hace en las estrategias y planes operativos. Cuándo se define? cuando la institución o el área de trabajo respectiva haya formulado su visión. Cuántas se deben definir? una general para toda la organización y según el tamaño o decisión interna, una para cada área de trabajo, la cual sería una misión específica de su quehacer, que contribuirá en su conjunto a lograr la misión general de la organización. Quién define la misión? es responsabilidad de la dirección de la organización o si es una misión especifica, de la dirección del área de trabajo. Debe ser conocida por todos los miembros de la organización porque promueve la identificación, cohesión, responsabilidad y suma de esfuerzos entre todos. Valores y Principios: Son normas, hábitos, creencias e ideas de comportamiento establecidas por una sociedad, organización o institución. Los valores son hábitos establecidos, de orientación hacia los hechos o sucesos; son creencias e ideas fundamentales que una persona tiene y funcionan como criterios para escoger entre varias opciones posibles. Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se toman. los valores no sólo se relaciona con los fines que una persona considera preferibles a otra condición, sino que también con los medios preferidos para lograrlos. Existen valores éticos, morales, espirituales, sociales, religiosos, culturales, ecológicos, etc. que nacen o se forman desde antes de nacer ya que nos los heredan nuestros padres, familias, comunidades o grupo étnico o cultural en el cual nacemos y vivimos. Un valor es una actitud, un comportamiento, una conducta que nos nace de nuestra conciencia. consideramos que eso es lo correcto y así actuamos. Un principio es algo que podemos aprender mediante la educación, la técnica o la práctica. existen principios de trabajo, de planificación, de física, de química, de matemática, etc. Para qué sirven? - ayuda a diferenciar lo que está socialmente aceptado de lo que no. - orientan en la determinación del bien y el mal. En el área o institución funcionan como principios o actitudes operacionales. - permiten asumir compromisos. Cuándo se deben definir? una vez elaborada la visión y misión del área o institución. cuántos se deben definir? los que sean necesarios según las prioridades, intereses, objetivos, fines, etc. de área o de la institución. Pueden elaborarse entre 10 a 12 como máximo. Cómo se definen? de acuerdo a la imagen que se quiera dar del área o institución y a los valores de las personas que integran dicha área o institución. Quién los define? el nivel de dirección pero deben ser conocidos y asumidos por todos los miembros de la institución u organización. La formulación de los valores o principios: debe ser en estrecho trabajo de equipo. Son importantes hacia el exterior: porque nuestra organización o institución se relaciona con las organizaciones, público en general, organismos con los que se coordina o trabaja, etc. Su importancia: tiene qué ver con la imagen, credibilidad, mayor coordinación, mayor efectividad y eficacia en acciones conjuntas, mejor funcionamiento y servicio en general, etc. que deseamos obtener en nuestro trabajo. Son importantes hacia el interior: porque siempre tendremos relación con otras áreas y compañeros de trabajo, etc. Su importancia: tiene qué ver con la forma, calidad y cantidad de comunicación e información ágil y apegada a la verdad, ambiente agradable, mejor funcionamiento y servicio al interior de una organización o institución. Pregunta clave para definir los principios y valores. Cuáles son los principios y actitudes que deben regir el trabajo y relaciones tanto al interior como al exterior del área o institución?.
• Diagnóstico Estratégico, Análisis Situacional o F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades externas que enfrenta la institución, área o departamento de trabajo. Fortalezas Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos. Se le llama también punto fuerte y se considera una ventaja para competir y ganar. Al descubrir cuáles son, podemos definir acciones o estrategias que nos permitan sacar el mejor provecho de las mismas. Debilidades Actividades o atributos internos de una organización que limitan o dificultan su éxito. Representan una desventaja que afecta el logro que queremos conseguir. Debemos conocerlas para combatirlas, superarlas, aislarlas o al menos minimizarlas. Se pueden utilizar los siguientes criterios para identificar tanto las Fortalezas como las Debilidades: 1.- Su razón de ser En cuanto a valores, objetivos generales y específicos, políticas, servicios a sus beneficiarios, resultados, impacto alcanzado, etc. 2.- Su capacidad directiva o de gestión En planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, seguimiento, evaluación y sistematización de su trabajo. 3.- Su capacidad financiera En cuanto a los recursos económicos y materiales para realizar su razón de ser y su capacidad directiva o de gestión. 4.- Su capacidad técnica o tecnológica Respecto a si se cuenta con materiales, equipo, procesos, métodos e información y capacitación actualizada para su uso y aprovechamiento. 5.- Su capacidad de recursos humanos Sobre su nivel académico, experiencia técnica y social, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, reconocimiento y estímulo, capacitación, programas de desarrollo, motivación e identificación con la institución, etc. 6.- Su capacidad estructural Analizando las funciones de cada área y puesto de trabajo, estructura actual, delegación de autoridad, canales internos de comunicación, toma de decisiones, manuales y reglamentos de trabajo, relaciones interinstitucionales, conocimientos jurídico-legales del trabajo, apoyos administrativos o logísticos, etc. Oportunidades Eventos, hechos o tendencias en el entorno o contexto de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Es cualquier elemento externo a nuestra organización que sirva para satisfacer mejor al destinatario, para aumentar los logros y disminuir los riesgos o para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Representan opciones viables para aprovechar situaciones coyunturales que se presentan en cierto momento en el tiempo. Debemos reconocerlas para aprovecharlas al máximo mientras estén presentes.
• Amenazas Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que pueden limitar o dificultar su desarrollo si no se detectan a tiempo y se reacciona oportunamente a ellas. Son situaciones de peligro que se presentan o que podrían presentarse en el corto, mediano o largo plazo. Son elementos del ambiente cuyo efecto potencial es el hacer que los productos o servicios de una organización pierdan valor relativo o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo. Se deben conocer para establecer de manera previa cómo se van a contrarrestar en caso que se presenten. Entorno Político Y Socioeconómico Conjunto de condiciones o factores sociales, políticos, económicos, etc. que se producen en el exterior o alrededor de la organización o institución y que afectan de manera importante su funcionamiento, en sentido positivo o negativo, y le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas circunstancias. Escenario Futuro Es la valoración realista que hacen los dirigentes de las organizaciones sobre las condiciones del contexto, entorno o medio ambiente al que se enfrentarán en el futuro próximo, tanto las que significan riesgos como las que son oportunidades. No es una valoración idealista o un sueño de lo que queremos que pase ni tampoco una valoración totalmente negativa del futuro. Diagnóstico Del Contexto, Entorno O Medio Ambiente 1.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del país en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo. 2.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del campo internacional en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo. 3.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual de la población beneficiaria que atendemos. 4.- los principales aspectos que pueden desarrollarse, cambiar o evolucionar en los próximos 5 años en lo económico, social, cultural, étnico, político, tecnológico, ecológico, educativo, etc. a nivel de: - la realidad nacional en general; - la situación de la población en general y de los beneficiarios / as con los que trabajamos; - la situación internacional que más puede influir en la realidad nacional y la situación de los beneficiarios / as con quienes trabajamos.
• En General: Qué Es Un Objetivo? Es un resultado específico y medible que debe ser alcanzado dentro de un tiempo y costo determinado. Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. es un estado futuro deseado. Características Que Deben Tener Los Objetivos:  Motivadores y audaces: que vayan un poco más allá de los límites de lo posible para que sean normativos y signifiquen un reto para los involucrados en su logro. que sean un poco agresivos, yendo más allá de los límites de lo posible.  Participativos: que los diferentes niveles participen no sólo en su logro sino también en su establecimiento. que los responsables de su logro participen en su decisión y establecimiento.  Comprensibles: descritos con palabras muy sencillas y claras para todos aquellos involucrados con su realización.  Obligatorios: deben incorporar un compromiso implícito para todos aquellos responsables de su realización.  Congruentes: que los objetivos de las diferentes áreas de la organización o institución sean compatibles entre sí y con todos y cada uno de los componentes de la planeación estratégica y operativa.  Jerarquizables: serán establecidos y priorizados de acuerdo con su importancia relativa.  A un plazo determinado: de tal manera que permitan sentir y medir la eficiencia y eficacia de las acciones y que dejen saber con precisión el grado de avance de las metas (se extienden a un año o más).  Carácter específico: son establecidos para áreas, unidades, departamentos, etc.  Medibles ó mesurables: establecer en términos concretos lo que se espera que ocurra y cuándo.  Factibles: deben ser posibles de lograr y reflejar en forma realistas las fuerzas de la organización para lograrlo.  Coherentes: con la misión y la visión de la organización.  Convenientes: su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de la organización y guiarla en la dirección identificada por ellos  Aceptable: por quienes deben impulsarlos y hacer que se logren.  Flexibles o adaptables: que sea posible modificarlos cuando surgen situaciones inesperadas.  Relación: deben relacionarse con los propósitos básicos; que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la dirección estratégica de la organización y tengan relación con los otros objetivos.  Con responsabilidad definida de quién o quienes deban cumplirlos.  Programables en el tiempo.
• Métodos Para Establecer Los Objetivos 1) basado en el desempeño pasado de la organización. 2) según tendencias adaptadas a fuerzas futuras: tomar en cuenta el desempeño pasado para el futuro y después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran. 3) tendencia del campo de trabajo y acción donde actúe la organización y el grado y tipo de participación que tengan en dicho campo o área. 4) utilización de recursos: según el cálculo de los recursos humanos y materiales de la organización para determinar la posible y deseable utilización de los mismos. 5) negociación: entre la dirección y los otros niveles de la organización. 6) dictaminado por la dirección de la organización sin tomar en cuenta a los otros niveles de la misma. 7) reiterarlos de acuerdo a la estrategia porque aún no se han logrado. hacerlos más exigentes. 8) por el resultado del análisis de oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación estratégica. 9) por medios analíticos para su formulación. Objetivos Estratégicos * son los resultados globales que una organización o institución espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su visión y misión. * por ser globales deben cubrir e involucrar a toda la organización en sus distintas áreas, programas o proyectos. * para lograr su cumplimiento y eficacia serán definidos en el más alto nivel de la organización teniendo en cuenta el contexto que ofrece el estudio previo de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. * deberán estar de acuerdo con la visión y misión definida por la organización. * sirven de marco de referencia a los demás objetivos intermedios, de mediano plazo, funcionales u operativos de la organización. * deben ser medibles y con posibilidad de evaluación. * es el momento clave de la planeación estratégica ya que al definirlos con el mayor acierto posible se está dando dirección global al esfuerzo integral de la organización para dicho período de la planeación. Los objetivos estratégicos definen los aspectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de toda la organización. Por eso deben definirse unos 4 a 6 como máximo para poder concentrarse en lo esencial. Preguntas claves para establecer un objetivo estratégico - qué resultados y cuántos pretendemos alcanzar a un determinado plazo de tiempo? - cómo podemos alcanzarlos? - analizar las condiciones, medios y costos de que se disponga para su logro.
• Qué Es Una Estrategia? Es el gran camino, guía o lineamiento de aproximación al futuro que deseamos que suceda para nuestro trabajo, beneficiarios y organización. Es el "cómo genérico" o conjunto de grandes formas y métodos que concretizan el contenido de la misión del área o institución para el logro de la misma. Orienta las decisiones con efectos a largo plazo y proporciona dirección y cohesión al área o institución en el tránsito de su situación actual a la futura. Criterios a tomar en cuenta: - antes de su formulación se debe analizar si se cuenta con los recursos e instrumentos disponibles y potenciales para poder transformar lo deseable en factible o posible de realizar. - se deben establecer dos a cinco estrategias para cada objetivo estratégico, cuando mucho, para así concentrarse en lo más importante. - las estrategias son enunciados abstractos, por lo tanto, no se pueden operar directamente. Para ello requieren de la ejecución de los siguientes componentes, en el orden propuesto: • líneas de acción, políticas o tácticas, • programas • proyectos • planes operativos respectivos. - las estrategias deben ser difundidas de manera clara y extensiva a cada área y miembros de la organización. - en algunos modelos o escuelas metodológicas las estrategias son calificadas como políticas, aunque no son estrictamente lo mismo. Preguntas clave para definir una estrategia: - cuáles serían las formas y acciones generales que orientan los esfuerzos hacia el logro del o los objetivos estratégicos respectivos? - cuáles serían los recursos y condiciones necesarios y adecuados para impulsar estas formas y acciones? Cómo formular las estrategias. Deben: 1) definir recursos humanos, financieros y técnicos. 2) sistematizar procesos. 3) establecer sistemas de control, monitoreo y evaluación. 4) especificar qué deberá lograrse; dónde deberá lograrse; cómo (con qué recursos y/o actividades se logrará) Antes de definirlas, es necesario: 1o.- realizar la identificación de problemas por cada factor externo o interno, para que sean viables y efectivas. 2o.- verificar si se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros y condiciones políticas, sociales, laborales, etc. necesarias para llevarlas a cabo.
• Las Estrategias Eficaces Deben Abarcar Como Mínimo Los Siguientes Factores Estructurales Básicos 1. objetivos claros y decisivos. 2. conservar la iniciativa. 3. concentración. 4. flexibilidad. 5. liderazgo coordinado y comprometido. 6. sorpresa. 7. seguridad. Las Cinco Ps De La Estrategia.  La Estrategia Como Plan: Curso de acción conscientemente determinado; una guía para abordar una situación específica. Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.  La Estrategia Como Pauta De Acción: Maniobra para ganar la partida al competidor o adversario. La verdadera estrategia, la intención real es la amenaza, no la expansión, por ejemplo, cuando una empresa anuncia ampliación de su capacidad de producción y mercadeo para desanimar a posibles competidores que quisieran hacer lo propio.  La Estrategia Como Patrón: Modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones.  La Estrategia Como Posición: Un medio para ubicar una organización en su medio ambiente. Es la fuerza mediadora o de acoplamiento entre organización y medio ambiente (contexto interno y externo).  La Estrategia Como Perspectiva: Una manera particular de percibir el mundo. Preguntas claves para seleccionar estrategias: a) Cuál es nuestra actividad actual? b) Quienes son nuestros destinatarios / beneficiarios. c) Qué ventajas tenemos al servir las necesidades de nuestros destinatarios/ beneficiarios? d) Qué pasa con la existencia y el potencial de la competencia? e) Qué tan lejos podemos llegar en atender las necesidades del destinatario / beneficiario? f) Qué márgenes de beneficios debemos esperar? g) Qué forma básica debe tomar nuestra estrategia? Estrategia De Desarrollo Institucional Se refiere al desarrollo de una sólida organización que otorgue el apoyo institucional adecuado para el desenvolvimiento de las otras estrategias. Abarca aspectos referidos a la estructura organizacional, recursos humanos, comunicación, capacitación, etc. y está orientada a alcanzar objetivos como los siguientes: ØDisponer de una institución actualizada, fortalecida y eficiente acorde a las necesidades de la Visión, Misión y Valores de la misma; ØAdoptar nuevos esquemas de trabajo para operaciones existentes o nuevas, y, ØMantener un ambiente de dedicación, superación, mejora continua y armonía entre sus integrantes.
• Entre los mecanismos para alcanzar estos objetivos se encuentran los siguientes: a) Adecuada estructura organizacional, b) Política de recursos humanos, c) Capacitación de recursos humanos, d) Cooperación técnica, e) diseño de nuevos sistemas de información para la toma de decisiones. f) organización y métodos, g) comunicación interna. Según la Escuela de la Teoría Organizacional, la toma de decisiones estratégicas se realiza en base a dos elementos fundamentales: ØLa dirección general a largo plazo que toma la organización (su razón de ser en el tiempo) y, Ølejos de ser un conjunto de acciones a corto plazo, es un proceso continuo y en evolución. La buena definición de objetivos y metas debe generar: ØCohesión al interior de la organización ØIdentificación y entusiasmo. ØAyudas para definir los problemas a resolver. Para que las estrategias aplicadas tengan éxito, debe actuarse de manera lógica e incremental, para mejorar la calidad de la información usada en decisiones importantes y para superar las presiones personales y políticas que resisten el cambio. Con el propósito de manejar los problemas rutinarios en situaciones críticas y crear la conciencia organizacional, el entendimiento y el compromiso lógico esencial que dichas estrategias requieren. El Plan Operativo de PE debe explicar cómo se va a hacer operativa la Planeación Estratégica, es decir, cómo se va a implementar. Es el tipo de planificación que tradicionalmente se hace, el que se fijan unas metas de corto plazo, se especifican las actividades necesarias para cumplirlas y se determina cuánto cuesta el esfuerzo de ejecutar esas metas y utilizar los recursos que se necesitan. El Plan Operativo tiene tres componentes: Programas, Presupuestos y Procedimientos. El Programa es un elemento organizador que integra coherentemente: las metas con las actividades necesarias para alcanzarlas de acuerdo a una estrategia, concreta los recursos indispensables para ejecutar cada actividad y establece fechas para su ejecución. Debe responder a las preguntas de: Para qué?, Cómo?, Cuándo? Con Qué? y Quién? convierte una intención en realidad. Un Presupuesto es la valoración de los recursos necesarios para la ejecución de las acciones del programa; un estimado de los ingresos necesarios para poder cubrir esos gastos de ejecución del programa. Los Procedimientos o modo de ejecución son los que garantizan la eficacia y la eficiencia total de la organización. Son requisitos mínimos que son válidos para todas las actividades y que salvaguardan del caos, la anarquía y el despilfarro. La IMPLANTACION: Antes de que la Planeación Estratégica y el Plan Operativo puedan implantarse se deben tomar varias acciones: a) La organización debe estar adecuada o adecuarse gradualmente para poder cumplir con los deberes, tamaño y empuje de la Planeación estratégica. b) Las tareas y secuencia de pasos claves a realizarse deben ser determinados y comunicados, c) Se deben identificar aquellas personas responsables de deberes específicos y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que deben hacer. d) Tener la seguridad de que los recursos humanos, materiales y financieros estén o estarán disponibles cuando sea necesario. e) Establecerse sistemas de incentivos y de motivación, e idearse y poner en práctica sistemas adecuados para coordinar los esfuerzos y guiar la actividad individual. Tomar en cuenta, que los sistemas de control por sí mismos, no controlan nada, sino que es el proceso directivo completo el que guía, coordina, motiva y controla el esfuerzo humano y determina la eficacia y efectividad con las que se implementan los planes. Si toda actividad responde a la estrategia, la ESTRUCTURA que organiza las actividades por especialización y nivel de mando para su administración, también está subordinada a la estrategia. La Estructura es la expresión de cómo se organiza la actividad de la institución para cumplir con los objetivos propuestos y hacer posible la implementación de las estrategias formuladas. La estructura organizativa debe ajustarse para cumplir con la Misión, los Objetivos y la aplicación de las Estrategias. Por lo tanto, la estructura debe ser adecuada para cubrir objetivos, flexible, descentralizada, especializada en sus funciones, con amplia información entre organizaciones similares, definida en sus niveles horizontales y verticales y con revisión y actualización periódica de sus normas y procedimientos.

Estrategias de Enseñanza-Aprendizaje por Edith Moros

• El Libro "La Enseñanza y el Aprendizaje de Estrategias desde el Currículum" por María Luisa Pérez Cabaní (2000) se desarrolla en torno a 3 Ideas fundamentales:
• El alumno es el responsable de su proceso de aprendizaje, él es quien construye el conocimiento.
• La actividad constructiva del alumno se aplica a contenidos que ya posee en un grado considerable de elaboración, tanto en la práctica como en la teoría.
• El profesor no debe limitarse a crear las condiciones óptimas para que el alumno desarrolle una actividad mental constructiva, rica y diversa; el profesor tiene que intentar, orientar y guiar ésta actividad con el objetivo de que la construcción del alumno se acerque de forma progresiva a aquello que significan y representan los contenidos como saberes culturales. Nosotros nos enfocaremos en ésta última. El III capítulo del libro, el cual trata, La formación del profesorado para enseñar estrategias de aprendizaje en situaciones instruccionales interactivas. Por María luisa Pérez Cabaní. Éste se dedica a la formación del profesorado para enseñar estrategias en situaciones instruccionales interactivas. Se toma como punto de referencia la necesidad de una formación contextualizada, y a partir de allí se analiza la formación del docente como enseñante estratégico (con el objetivo de aprender a enseñar).
• Lo que se quiere es que el profesor no sea un mero transmisor de conocimientos, sino que convierta en un Guía para los alumnos, es decir, el profesor tiene la responsabilidad de enseñar a aprender a sus alumnos, de ayudarlos a tomar decisiones sobre cómo y que aprender, y para ello los docentes además de ser buenos conocedores de la materia y de los contenidos que la conforman, deberán ser capaces, de reflexionar y tomar decisiones respecto a cómo plantear la enseñanza de los contenidos curriculares en el aula, de manera que faciliten la utilización de estrategias de aprendizaje.
• La necesidad de formación del profesorado responde a una serie de principios básicos, entre los que se destaca la responsabilidad compartida del proceso de enseñanza y aprendizaje entre el profesor (que tiene que enseñar a aprender) y el alumno (que debe aprender a aprender). El profesor debe tener una formación que le permita tomar decisiones respecto a sus actuaciones y que le proporcione instrumentos de interpretación y análisis de la situación en que se desarrolla su actividad, de manera que se vaya enriqueciendo a través de la interacción con la realidad cotidiana de la práctica profesional. La formación que recibe el profesor debe ser contextualizada de manera que le permita adaptar los principios generales a cada contexto específico a través de una reflexión rigurosa y sistemática sobre la realidad en que desarrolla su función docente. Hay que formarlos previamente respecto a qué estrategias enseñar y por qué enseñarlas; tienen que comprender como pueden introducir estas estrategias en sus lecciones a lo largo del currículo y cómo pueden utilizarlas como soporte para la enseñanza de su materia. Tienen que desarrollar materiales instruccionales e identificar la variedad de situaciones instruccionales donde se pueda aplicar su uso adecuado.
• Esta formación es la base para:  Comprender la necesidad de enseñar estrategias.  Organizar y completar los propios esquemas.  Tomar decisiones.  Proporcionar instrumentos de interpretación y análisis de la situación educativa.  Comprender y analizar las estrategias de los alumnos. Un profesor estratégico tiene que tener las siguientes características:  Planifica las tareas de clase.  Guía a los alumnos en la comprensión del contenido y los ayuda a anticipar las dificultades que se puedan presentar en el proceso de aprendizaje.  Establece para si mismo y para los alumnos fines cognitivos claros.  Distingue entre procesos y resultados de aprendizaje para poder organizar y representar adecuadamente el contenido que debe enseñar.  Tiene que ser capaz de enseñar a sus alumnos a recapacitar sobre su proceso de enseñanza, a actuar estratégicamente cuando aprenden.
• ¿cómo se enseña a aprender a través del diálogo sobre el proceso de aprendizaje? Respecto a la dificultad del profesor en asumir esta función, y respecto a las características que esta interacción debe poseer para formar alumnos estratégicos, sugerimos, ya que el profesor deberá tomar las decisiones en función de las características de la situación concreta en que se ubique, una secuencia de enseñanza-aprendizaje del uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje, en la que el profesor a través de la guía y ayuda que proporciona, va cediendo el control del aprendizaje al alumno hasta conseguir su autonomía.
• Fases de la secuencia de presentaciòn de estrategias de enseñanza-aprendizaje:  Presentación de la estrategia: Es la presentación directa del proceso de enseñanza-aprendizaje. El profesor puede proporcionar a los alumnos explicaciones detalladas sobre el uso adecuado de un procedimiento. Descripción de las características que lo conforman, explicación del propósito o beneficio de su utilización, exposición de las diferentes ayudas instruccionales que se pueden utilizar, explicar en qué situaciones es mas útil el procedimiento. A través de esta instrucción directa, el profesor ofrece el modelamiento metacognitivo del uso regulativo del procedimiento. Consiste en la utilización del procedimiento por parte del profesor, expresando verbalmente los motivos que lo conducen a realizar determinadas acciones cognitivas en diferentes momentos de la realización de una actividad.  Práctica Guiada: El segundo paso de la secuencia de enseñanza-aprendizaje implica que el alumno practique el uso estratégico del procedimiento. Se establece un diálogo entre el profesor y los alumnos, con el fin de proporcionar a estos últimos el soporte y la guía necesaria, se refiere a adaptar la ayuda a las necesidades de los alumnos en un momento determinado. Un método que se utiliza para guiar la construcción de conocimiento estratégico es la interrogación guiada, el profesor propone un modelo de interrogación que puede ser más o menos extenso, que permita valorar cómo, cuándo y por qué utilizar el procedimiento. Se trata que el profesor vaya disminuyendo su participación a medida que los alumnos son más autónomos.  Práctica en contextos variados: Poco a poco se tiene que ir aumentando el nivel de complejidad de la práctica iniciada, proponiendo el uso estratégico de los procedimientos aprendidos en situaciones distintas, con contenidos distintos. En este caso el profesor puede ofrecer su ayuda directamente, a través del diálogo con los alumnos; una opción metodológica es el trabajo cooperativo en pequeños grupos. Éste requiere que los alumnos trabajen conjuntamente para realizar una tarea, asumiendo cada miembro del grupo la responsabilidad que le corresponde. El trabajo cooperativo facilita la discusión entre los alumnos y el profesor, permite negociar las opiniones y poner énfasis en los aspectos metacognitivos. Cuando el profesor asume la responsabilidad de dirigir el diálogo, esta modelando simultáneamente, la utilización de estrategias; cuando es un alumno quien lo conduce, pone en práctica la utilización de estrategias y el profesor puede proporcionar el feedback mas adecuado para optimizar su actuación.  Uso estratégico y aumento de la responsabilidad: A medida que los alumnos van adquiriendo experiencia a través de la práctica, el profesor tiene que ir retirando la ayuda que proporcionó en las etapas anteriores. En este momento el profesor puede aumentar la responsabilidad de los alumnos, puede proponer un trabajo individual, así como proporcionar pautas de actuación que el propio alumno deberá valorar y escoger.
• Una manera de guiar, indirectamente, el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje es sugerir el uso autónomo de la autointerrogación metacognotiva. El objetivo de esto, es que cuando los alumnos trabajen de manera independiente sean capaces de elaborar guías propias de interrogación que les permitan reflexionar sobre las propias decisiones y controlar y regular su actuación. También se puede utilizar el análisis y la discusión metacognitiva para identificar y valorar los procesos de pensamiento subyacentes a una tarea realizada, con el objetivo de que los alumnos este concientes de la eficacia de su mecanismo de resolución de tareas, y los de sus compañeros, para que en caso de ser necesario puedan modificarlos.  Práctica Independiente: El objetivo se ésta, es que los alumnos actúen como aprendices estratégicos en las diferentes situaciones de enseñanza-aprendizaje que se les proporcionen desde las diferentes áreas curriculares. A medida que el profesor a través de la interacción y comunicación, va transfiriendo progresivamente el control y la regulación del proceso de aprendizaje a los alumnos, éstos van construyendo conocimientos y van internalizando el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje. La Formación del docente en Alemania: A continuación le presentaremos cómo es la formación del docente en Alemania, cuál tiene que ser su grado de instrucción según el nivel académico en el cual va impartir.  Los maestros de primaria: para hacerse maestro de primaria se requiere haber aprobado, en la mayoría de los estados, seis semestres en un instituto superior de pedagogía o en un instituto superior general. Luego tienen que pasar por la universidad tienen que hacer un periodo de formación práctica de 18 meses. Una de sus tareas más importantes es asesorar a los alumnos y a los padres en cuanto a qué escuela de secundaria escoger, aunque no le corresponde ni al profesor ni al alumno tomar dichas decisiones. Los padres son los que deciden hasta sí se les puede entregar un diploma al alumno.  Maestros de secundaria: la formación de los profesores en secundaria básica es similar a la de los de primaria. Tras una carrera universitaria de 6 semestres en un instituto superior de pedagogía, un instituto general o una universidad los profesores de secundaria básica concluyen con una formación práctica de 18 meses y un examen estatal.  Los maestros de secundaria profesional: el tiempo de estudio requerido es de 6 a 8 semestres, según la región d que se trate. Por lo general debe estudiar dos especialidades en una carrera universitaria que incluye varios semestres de práctica profesional. En los estados federados de las brinda a los profesores de primaria y secundaria básica, la oportunidad de ejercer en secundaria profesional si aprueban unza serie de cursos complementarios. Los profesores de secundaria profesional también concluyen sus estudios con un examen estatal.  Los maestros de liceo: para ser maestro de liceo se tiene que tener una carrera universitaria para presentar un examen estatal, si lo aprueba tendrá que hacer una pasantía de 18 a 24 meses, y presentar un segundo examen estatal. El maestro de lico debe impartir dos materias o tres, según el estado donde este.  Los maestros de la secundaria general: los maestros que enseñan en la secundaria general tiene la misma formación que los de secundaria Básica, profesional o de liceo, ya que los alumnos que estudian en secundarias generales pueden graduarse de secundaria básica, profesional o bachillerato, por ende la escuela debe emplear maestros de las tres modalidades de enseñanza media.

Dimensiones y Etapas del Diseño Curricular de Educaciòn Superior por Maruel Delgado

• De acuerdo con la definición del autor español Dìaz Barriga (1998), en su libro "Metodologìa para la Elaboraciòn Curricular de Educaciòn Superior" la planeación es el proceso que busca prever diversos futuros en relación con los procesos educativos; especifica fines, objetivos y metas; permite la definición de cursos de acción y, a partir de éstos, determina los recursos y estrategias más apropiadas para lograr su realización. Planear es un acto de inteligencia, cuyo propósito es racionalizar la selección de alternativas para el futuro. Implica un ejercicio libre de la razón, para definir con claridad los fines a los que se orienta la acción y escoger los mejores medios para alcanzarlos.
• Dimensiones de la planeación educativa: 1. Dimensión Social: son los propios individuos quienes se verán afectados con la implantación de algún plan, programa o proyecto. 2. Dimensión Técnica: empleo de conocimientos organizados y sistemáticos, derivados de la ciencia y la tecnología. 3. Dimensión Política: toda planeación debe ubicarse en un marco jurídicoinstitucional que la respalde. 4. Dimensión Cultural: la planeación educativa es afectada por la cultura; sea ésta entendida como un contexto, un marco de referencia o una alternativa en el sistema de valores. 5. Dimensión Prospectiva: al incidir la planeación en el futuro, hace posible proponer nuevas realidades.
• Fases de la planeación: a) Diagnóstico. b) Análisis de la naturaleza del problema. c) Diseño y evaluación de las opciones de acción. d) Implantación. e) Evaluación.
• CONCEPCIONES DE CURRÍCULUM. El objeto de estudio del diseño curricular, es el currículo; definido en el libro trabajado como un conjunto interrelacionado de conceptos, proposiciones y normas, estructurado en forma anticipada a acciones que se quiere organizar. Se refiere al aprendizaje Terminal del alumno, como resultado de la enseñanza. Para conformar un currículo es necesario desarrollar el proceso del diseño curricular, referido a la estructuración y organización de fases y elementos para la solución de problemas. Debe entenderse que el diseño curricular es un proceso y, el currículo, es la representación de una realidad determinada, resultado de dicho proceso. Para el autor Tyler (1979), citado en este libro, el diseño curricular responde a cuatro interrogantes: 1) ¿Qué fines desea alcanzar la escuela? 2) De todas las experiencias educativas que pueden brindarse, ¿cuáles ofrecen probabilidades de alcanzar esos fines? 3) ¿Cómo se pueden organizar de manera eficaz esos fines? 4) ¿Cómo podemos comprobar si se han alcanzado los objetivos propuestos?
• Currículum e ideología. Los supuestos bajo los que se conforma y analiza el currículo, según este libro, son de carácter sociopolítico. Los autores describen dos formas en las que se puede interpretar al currículo frente a la realidad social: 1. Como un sistema que, dentro de la sociedad, se adapta a las variables. 2. Como una situación de transformación histórica. Se propone, a su vez, el análisis del contexto socioeconómico, como un paso necesario para la formación de planes de estudio; ya que, de un tiempo para acá, éstos han favorecido a los grupos privilegiados y; por el contrario, debe buscarse el diseño de los planes de estudio, a partir de un compromiso real de las instituciones con las necesidades de las mayorías.
• PRÁCTICA PROFESIONAL. Es entendida como la especificación de las actividades propias de cada carrera, o la conjunción de las tareas de un solo campo de acción, considerando los requerimientos sociales. Entre sus características más resaltantes, están: a) sintetiza las tareas de un campo de trabajo. b) Abarca las tareas de requerimiento social. c) Mantiene una íntima congruencia entre profesión y problemática social. d) Debe contemplar áreas de conocimientos y objetivos particulares. e) Debe apoyarse en procesos técnicos. f) Debe tener un espacio social para cada práctica.
• Còmo hacer un Diseño Curricular de Educaciòn Superior? Etapa uno: fundamentación de la carrera profesional. La fundamentación de la carrera profesional está integrada por una serie de investigaciones previas, que sustentan y apoyan el porqué de la creación de una carrera y porqué esa carrera profesional es la más adecuada para resolver los problemas detectados. Sin una fundamentación, sería probable que una carrera profesional no tuviese vinculación real con el mercado laboral de un país; por lo tanto, carecería de un valor real y los egresados estarían destinados al subempleo o a realizar actividades en un área totalmente distinta de su campo de especialización. Partiendo de la definición de currículo como: el resultado del análisis y reflexión sobre las características y necesidades del contexto del educando y de los recursos…, podría decirse que tales características y necesidades, serían alguno de los puntos que habría que investigar para la fundamentación de una carrera.
• En la determinación de las necesidades sociales, a la hora de elaborar el currículo de una carrera, es necesario ubicar la realidad de los siguientes sistemas: 1. Sistema Político. Que define todas las relaciones existentes en el microsistema social, por medio de disposiciones y regulaciones. 2. Sistema Cultural. Que aporta a los sistemas político y económico pautas normativas de usos, costumbres, creencias y valores de todo tipo. 3. Sistema Económico. Que produce bienes y servicios. Su principal relación con la educación superior, consiste en que demanda de ésta profesionales e investigadores. Ahora bien, analizando a grandes rasgos la problemática educativa-ocupacional de ciertos países, especialmente los que están en vías de desarrollo, se considera que las oportunidades de empleo no han crecido a la par que la formación de profesionales, además de que las profesiones que se enseñan no siempre responden a un mercado de trabajo establecido; por tanto, los graduados que no encuentran un empleo adecuado se subemplean, se emplean en ocupaciones que nada tienen que ver con su título o, simplemente, se mudan a otros países.
• Etapa dos: elaboración del perfil profesional. El perfil profesional permitirá formar a un profesionista vinculado con las necesidades y problemas que deberá atender, pues es elaborado con base en la fundamentación de la carrera. El perfil profesional puede considerarse como la determinación de las acciones generales y específicas que desarrolla un profesional en las áreas o campos de acción, tendientes a la solución de las necesidades sociales previamente advertidas. Las profesiones se caracterizan por incluir un conjunto de acciones que implican conocimientos, técnicas y una formación cultural, científica y filosófica; y que permitirán ejercer tareas que asegurarán la producción de bienes y servicios concretos.
• La siguiente lista mostrará los criterios por medio de los cuales se define lo que es un profesionista: 1. El profesional es una persona que tiene una ocupación con la cual está comprometido y es su principal fuente de ingresos. 2. Tiene una inclinación y una motivación especial por su carrera, y la mantiene durante toda la vida. 3. Posee y domina, por medio de un largo proceso de educación, ciertos conocimientos y habilidades. 4. Intentará siempre beneficiar a su alrededor con el uso de sus conocimientos. 5. Posee un sentimiento y una inclinación especial por el servicio, para el cual usa sus facultades de experto. 6. Se apega a una ética profesional basada en la autonomía profesional. 7. Es experto en el área específica y concreta en que fue preparado.
• En el libro se proponen los siguientes componentes mínimos que debe contener el perfil del egresado: • La especificación de las áreas generales de conocimiento, en las cuales deberá adquirir dominio el profesional. • La descripción de las tareas, actividades, acciones… que deberá realizar en dichas áreas. • La delimitación de valores y actitudes necesarias a adquirir, para su buen desempeño como profesional. • El listado de las destrezas que debe desarrollar. Cabe destacar que las necesidades cambian con el tiempo, que se dan avances disciplinarios, el mercado ocupacional se modifica y las actividades profesionales varían. Por tanto, la evaluación del perfil creado debe realizarse a partir de los elementos que lo definen, de su congruencia y continuidad con la etapa de la fundamentación del proyecto curricular, así como por su vigencia.
• La elaboración de un perfil profesional no termina cuado éste ha quedado claramente especificado; aún debe establecerse su adaptación, según se modifiquen los elementos que lo definen y nutren. ¿Cómo se elaboran perfiles profesionales? En este libro se plantea una guía que aborda cinco áreas de investigación principales: 1. Lo referente a la conveniencia y necesidad de un nuevo tipo de egresado, con base en las necesidades y problemas detectados. 2. La delimitación de las necesidades con base en las cuales se elabora el perfil del egresado. 3. La delimitación del marco normativo y de planeación en el cual se ubicará el perfil. 4. La delimitación de las habilidades con las cuales el egresado podrá dar solución a los problemas detectados. 5. La revisión constante del perfil elaborado.
• También se debe: • Definir al profesionista. • Señalar los aspectos legales relativos al ejercicio de la profesión. • Delimitar la práctica profesional. • Delimitar los contenidos y métodos de las disciplinas académicas.
• Para completar este proceso de elaboraciòn curricular a nivel superior, la Dra Carmen L. Rosales-Dordelly d ela Càtedra de Planificaciòn Educativa de la UCAB-Venezuela (2005) agrega las siguientes etapas: Etapa 3 Consultar a los expertos, profesores y conocedores de la especialidad Etapa 4 Analizar el campo laboral para los futuros profesionales a travès de los medios, las instituciones, los egresados, la comunidad, la economìa etc. Etapa 5 Estudiar experiencias previas en otras instituciones, pùblicas o privadas, nacionales o internacionales que den luz para el perfil que estamos creando. Etapa 6 Aplicar las TIC (Tecnologìas de informaciòn y comunicaciòn) y ponerlas al servicio del futuro egresado: asegurarse del uso de èstas (por ejemplo de internet) Etapa 7 Documentarse con reglamentos, leyes, normas establecidas que sirvan de fundamento legal al nuevo curriculum. Etapa 8 Consultar a antiguos egresados o similares que nos informen sobre las fortalezas y debilidades del curriculum o curricula anteriores. Etapa 9 Elaborar un framework o basamento filosòfico, psicològico y sociològico que sirva de base al nuevo curriculum Etapa 10 Analizar a los propios clientes o futuros alumnos (prospective students) para saber que necesitan en su formaciòn.

Hacia un currículum abierto, flexible, creativo y divertido por Andrea Papadìa

• El libro seleccionado para hacer este ensayo fue “Un currículum abierto, flexible, creativo y divertido”, para 3-6 años. Sus autores: Joni Becker, Karen Reid, Pat Steinhaus, Peggy Wieck. Narcea, S.A. de Ediciones. Madrid.2000.
• El libro en cuestiòn comienza destacando una de las inquietudes de cualquier docente:¿Cómo diseñar un currículo abierto, flexible, creativo y divertido?, luego de años de experiencia en el campo de la docencia hasta el mejor maestro se aburre de planificar año tras año las mismas clases, con las mismas actividades, llevándolo a la monotonía y el aburrimiento tanto para el profesor como para sus alumnos, esta perdida de “chispa” ocasiona una notable pérdida de entusiasmo. En cualquier etapa de la vida es de suma importancia la motivación para el logro satisfactorio de los intereses, el simple hecho de contemplar las mismas cosas desde una perspectiva diferente puede despertar el interés de todos. Lo que este libro ofrece es otro modo de enfocar el currículo, un modo más dinámico y divertido, abierto a las capacidades , niveles e intereses más diversos. Tanto los materiales nuevos como los utilizados desde los principios de la educación tienen cabida, la idea no es desechar sino integrar y utilizar cada día más elementos que permitan el aprendizaje efectivo de los alumnos, recordemos que no es necesario cosas complicadas sino en cuanto más sencillos y cotidianos son, más cercanos nos resultan. La lluvia de temas que se nos presenta es un trampolín para el pensamiento creativo. No se reduce a un plan diario ni semanal. Es flexible, adaptable y duradera , susceptible de siempre ser ampliada con nuevas ideas, nuevas experiencias, nuevos detalles, nuevos enfoques de un mismo asunto; según dónde se desarrolle, de acuerdo a los niños con quienes se trabaje y se juegue, y según la capacidad de observación y de entusiasmo del profesor.
• Para que nuestro currículo tenga estas características es necesaria la existencia de tres ejes fundamentales: 1. La selección: La selección de cada uno de los contenidos puede abordarse desde múltiples puntos de vista, desde diferentes áreas. Pero ¿dónde encontrar nuevas ideas?, cuantas más ideas y puntos de vista mejor. Por ello es conveniente estar continuamente en contacto con otros maestros, para compartir experiencias e intereses, mantener una continua comunicación con los padres de los niños, ya que así se estrechan vínculos que permiten comprender mejor al alumno, su medio ambiente, sus necesidades y carencias, lo que le agrada e interesa. Entre los componentes docentes, alumno y familia se ampliarán los campos de visión, por supuesto es importante recordar que quienes en este caso proporcionan más iniciativas y creatividad son los propios niños, basta con prestarles la atención que se merecen , escucharles, observarles, conocerles , hablarles, aceptar sus características personales y valorar sus iniciativas, sin cuestionarlas porque sean niños, recordamos que al igual que los adultos ellos poseen valores y preferencias.
• 2. El tiempo: El tiempo es vital para poder explorar, procesar y ampliar cada contenido sin perder de vista ni las necesidades ni los intereses de los niños. Para que los de 3,4 y 5 años experimenten a fondo un tema suele bastar con cuatro semanas, claro que es fácil que algunos empleen más tiempo, bien porque desean profundizar más o bien porque su ritmo personal es más lento. Los contenidos están organizados a lo largo del libro por bloques y días de la semana por cada tema y con cada actividad, de este modo se puede optar por combinar en un día actividades de distintos bloques, o dedicar toda la semana a un mismo contenido. Todo depende de las características de los niños, de la creatividad de los maestros y de las necesidades reales. Se nos pueden ocurrir ideas también gracias a los libros que más le gusten a cada niño, involucrándolos con los contenidos programados o del intercambio de ideas de los demás compañeros maestros.
• 3. Los materiales: Los materiales de apoyo y recursos se encuentran en todas partes: ilustraciones de revistas, carteles, editoriales, librerías especializadas etc. ficheros donde archivamos las ideas que se nos ocurren sobre la marcha, bibliotecas públicas o escolares, museos locales, comercios y empresas que suelen obsequiar artículos que ya no son de su utilidad, al igual que en los hogares siempre existen instrumentos que los padres desean donar o piezas de reciclaje que podemos aprovechar, recordemos que la idea es mantener costos accesibles y no exceder el presupuesto en materiales costosos, el docente debe poseer características de administrados, para saber dividir y aprovechar sus recursos en la medida de lo posible. En este libro se proponen contenidos: ejemplo “Gigante, pequeño, diminuto" y para cada contenido se hace un cronograma de trabajo. Luego de esto el docente plantea los objetivos de este contenido: *Aprender cosas sobre el folklore relacionado con las fantasías sobre gigantes y criaturas diminutas. *Tomar conciencia de las diferencias de tamaño, para ser capaces de nombrar tamaños y ordenar en sucesión por tamaños. *Crear proyectos más amplios que la vida y proyectos a pequeña escala que requieran percepción, concentración y atención a los detalles.
• Se dividen los rincones de aprendizaje con los materiales que se utilizarán en cada uno de ellos: 1) Juego dramático: Muñecas y accesorios pequeños, ropa de adultos, casa de muñecas, tazones e instrumentos grandes y pequeños, muñecas de distintos tamaños. 2) Manipulación: Rompecabezas gigantes y miniatura, bloques de plástico, utensilios para contar. 3) Biblioteca: Libros grandes y pequeños, almohadones para sentarse, títeres de dedo y mano. 4) Bloques: Bloques grandes y pequeños, pelotas, camiones y carros. 5) Escritura: Libretas en blanco, lápices, plantillas ,reglas, moldes de letras todos de diferentes tamaños. 6) Ciencias: lupa ,Granja de hormigas , gotero, cinta métrica. 7) Arte: tizas, brochas, papel bond y carta, creyones de cera, tijeras ,cinta adhesiva. Esto le permite al docente planificar con antelación las actividades y los recursos necesarios para la realización de las mismas en las diversas áreas del aula. Luego se dividen las actividades y se enumeran diversos juegos y tareas a realizar: 1) Actividades de descubrimiento: Una de las tareas propuestas se llama “Resolver”, los materiales a utilizar: Objetos de uso cotidiano como jabones para lavar ropa, pañales, champú, caja de cereales y cosas nuevas como borradores grandes, lápices o lentes traídos de sus casa y de diferentes tamaños. La actividad: Pedir a los niños que agrupen los objetos según las distintas clasificaciones : tamaños, usos, colores. 2) Actividades artísticas: una de las actividades propuestas se llama “Colage gigante”. Materiales: Papel Bond, pegamento, materiales para colage. La actividad: darle a cada alumno una hoja de papel bond donde pegaran diversos materiales y obtendrán una obra artística gigante que será expuesta en su salón. 3) Actividades musicales y motrices: Actividad: “Gigante, enano”. Los alumnos se dispondrán en el patio o área de esparcimiento y a la voz de enano, se ponen de cunclillas, a la voz de gigante saltan al máximo. 4) Actividades matemáticas: Se le entrega a cada grupo de trabajo una bolsa llena de semillas o granos de diferentes tamaños y dos recipientes, ellos deben clasificar las semillas de acuerdo a su tamaño en cada recipiente, dividiéndolos en grandes y pequeños. 5) Actividades de lenguaje: Actividad: “nombremos lo que sabemos”. El docente divide una cartulina en dos partes, agrupando en cada lado las palabras relacionadas con grande y pequeño que los alumnos le irán diciendo, al finalizar el profesor las nombrará y describirá. 6) Actividades complementarias: Realizar un paseo a un zoológico cercano y observar la diferencia entre animales grandes como el elefante y animales pequeños como los pingüinos. Realizar una visita a una zapatería local y buscar el zapato más grande y más pequeño.
• Este libro es un instrumento de trabajo que le permite al docente llevar a la práctica multitud de ideas sencillas realizadas con materiales al alcance de todos, ordenar con anticipación las áreas, buscar nuevos materiales, adaptar los contenidos, el ambiente. Abarca de forma objetiva y sencilla los aspectos primordiales para realizar un currículo de forma abierta, flexiva y divertida, ya que ha sido escrito por maestras de Escuelas Infantiles y las ideas ofrecidas son el producto de la sistematización de numerosos talleres, conferencias, cursos de formación del profesorado, creatividad y lo más importante experiencia, es por ello que dan un enfoque realista y acertado de la actividad docente. Recordemos que todas las etapas de la educación deben ser estudiadas a nivel pedagógico, psicológico, el docente es un planificador y administrador del tiempo y los recursos, si todos los contenidos son estudiados con anterioridad, realizando un cronograma, los materiales , los objetivos son claros, se estudia cómo adaptarlos a cada área, se dividen en las actividades de descubrimiento, artísticas, motrices, musicales, lenguaje, matemáticas y complementarias podremos decir que hemos elaborado el currículo y si además contamos en todo momento con la selección, el tiempo y los materiales necesarios de acuerdo al tema, lo único que habría que agregarle es la chispa de la imaginación, creatividad y recordar que todo aquello que es trabajado con seres humanos debe ser flexible. Existen muchas formas de educar siendo innovadores y originales, con las ideas más simples se pueden obtener resultados maravillosos en consonancia a la realidad.